本文目录一览：
- 1、陈春花终于承认,华为只是研究案例之一,她的主要成就有哪些?
- 2、陈春花:唯有变革不止,企业才能可持续
- 3、陈春花:企业实现「智能协同工作」的三个核心
- 4、如何理解陈春花教授提出的“连接”与“共生”?
- 5、数字化时代,组织与个人的正确关系是什么?
- 6、数字化时代,如何管理好职场新生代?
陈春花终于承认,华为只是研究案例之一,她的主要成就有哪些?
1、网红教授陈春花就是其中之一，凭借着出色的表现，不仅在北大任教还被冠上了华为军师的称号。陈春花，1964年出生，籍贯广东湛江，1986年获华南理工大学无线电系工学学士学位，2000年获新加坡国立大学企业管理研究生院工商管理硕士，2005年获南京大学商学院企业管理博士后。
2、因为陈春花并不满足于做一个象牙塔中研究理论的教授。她想要自己的管理理论，经得起实践的检验。于是后来，陈春花教授进入企业，成为很多企业管理顾问的事。别人做企业的管理顾问，是为了赚钱，但是我想，陈春花教授更多是希望能有一个实践自己多年研究成果的舞台。
3、华为与陈春花的交集 虽然华为与陈春花教授并无官方合作关系，但两者确实有过交集。据公开资料显示，陈春花教授曾在她的公众号文章中提到与华为创始人任正非的交流和探讨。这些交流体现了任正非先生的管理哲学和心得体悟，也展示了陈春花教授对华为管理的深入研究和思考。
4、其实，研究企业成功案例并不是一件非常容易的事情，尤其是部分人员缺乏关于企业的各项数据。即便陈春花教授以华为为成功案例，而且陈春花教授在回应此事的过程中明确提到文章的撰写者并不是本人，并依法***。既然华为公司已经否认与陈春花教授的关系，外界也不应该过度揣测整件事情。
5、作为一位杰出的管理学者，陈春花积极投身于学术研究和实践。她是知室联合创始人之一，并担任新华都商学院理事会的理事长。在她的领导下，该学院取得了显著的发展和成就。陈春花以其在企业管理领域的专业知识和经验而闻名，参与并主导了许多重要的研究项目和实践案例。
陈春花:唯有变革不止,企业才能可持续
1、我连续二十多年研究中国领先企业如何保持领先，发现自我转变获得新生是这些企业的共性。它们让我看到： 只有真正跟变化走在一起，才可以可持续。以富士和柯达为例，柯达在感光胶片行业一直是世界第一，富士相较来说没有那么强大。
2、一个企业要几十年持续领先，重要的特点之一就是组织非常有活力。随着企业组织的进化，未来最有活力的组织将是“水样组织”。组织活力的核心作用 企业要保持领先，核心条件之一就是企业的组织活力要够。
3、导读：为何3000多家企业中有5家企业能够持续领先？陈春花教授经过近三十多年的持续跟踪研究，发现它们具有共同的四个关键因素、四种重要能力，和持续领先需具备的五种素质。面对这个不确定性时代的根本问题——如何理解变化，陈教授提出了管理整体论及七个原理。
4、陈春花教授近期文章中指出，在这个变革的时代，社会、企业、个人都在转型，而思维的转型是关键。没有深刻的思维变革，所有的转型努力都可能白费。因此，在VUCA时代，我们需要重新定位自己，个人英雄主义的时代已经过去，团队合作成为前进的动力。
5、管理者在企业管理中扮演着至关重要的角色，他们需要明确各自的职责，并通过有效的管理手段来协调企业面临的长期与短期、变化与稳定、效率与效益这三对矛盾。陈春花教授提出的“管理者请责任归位抱好‘自家的孩子’”这一观点，强调了管理者应各司其职，共同推动企业的发展。
6、实现组织的可持续发展。通过从管控到赋能、从科层制到平台化、从分工到协同共生、从实现组织目标到兼顾人的意义的转变，企业可以更好地应对数字化时代的挑战，实现持续发展和创新。（图片描述：数字化时代的企业变革，展示了企业在数字化转型过程中的关键转变和价值共生理念的重要性。
陈春花:企业实现「智能协同工作」的三个核心
1、传统企业以工作流程为核心，而金蝶的工作方式则是以顾客价值为核心。 当顾客提出价值诉求时，金蝶人可以通过智能协同云与企业内部相关部门、生态圈内的相关企业人员，在工作平台上即时建立线上沟通渠道，并在企业授权范围内同步相关数据与信息，为满足顾客需求、创造顾客价值做好充分准备。
2、针对这一困境，北京大学国家发展研究院教授、华南理工大学工商管理学院教授、BiMBA商学院院长陈春花女士在《价值共生》一书中指出，让企业陷入困境并转型不成功的原因，并非技术不够创新或团队不够优秀，而是在数字化时代，企业未能意识到数字化本质对产业的影响，也没有深入探索组织价值重构的未来。
3、好信云会议通过智能化协作功能与高效会议管理，可有效减少企业30%的无效工作时间，成为提升办公效率的核心工具。
4、陈春花教授在其著作中提到，优秀的组织应该给予强个体更多的创造力和发展空间，通过赋能场景的提升，吸引和留住优秀人才。意义：组织向内部个体赋能有助于提升员工的工作满意度和忠诚度，增强组织的凝聚力和创新能力，从而推动组织的持续发展。
5、没有规模，就没有企业生存的位置，规模是企业存在的一个基础，因此我把规模定义为企业经营本质的基本元素之一。经营企业的人必须清醒地知道，规模的本质意义是：带来成本优势，带来市场影响力，规模从本质上讲是竞争，而非顾客。
6、商业让生活变得更美好商业的核心逻辑，就是让生活变得更美好。我有一句话，叫做「生意就是生活的意义」。商业之所以可以得以永续，是因为人们追求生活意义的愿望永远都在。因为商业能帮助这件事情，所以才使得我们诞生出非常多的大型企业来。
如何理解陈春花教授提出的“连接”与“共生”?
如何理解陈春花教授提出的“连接”与“共生”呢？就拿我们经常使用的微信平台来说，微信负责给美团、京东及拼多多提供流量入口，平台双方相互连接，用户可以通过微信内置小程序直达美团、京东及拼多多，微信与第三方企业之间的关系就是一种更大范围的资源与能力的聚合，微信利用自身的资源与能力扶持了美团、京东及拼多多，他们之间的关系就达到连接、共生甚至共赢。
说到数字化，可能大多数人会认为这是一个科学界的专有名词，陌生又难懂。但是谈到微信聊天，手机支付，网约车时，每个人都知道这些行为与我们的生活息息相关。其实这些都是数字化的一部分。陈春花教授在《价值共生》一书中，将数字化的本质归结为以下三个特征。
价值共生：如何获得价值释放并创造新的价值 在数字化时代，信息繁杂且持续变化，如何在这种环境中获得价值释放并创造新的价值，成为了每个人和组织都需要面对的重要课题。
数字化时代,组织与个人的正确关系是什么?
理解数字化带来的改变和可能性，最核心的是理解以下六个关键认知：一切正在转化为数据；连接比拥有更重要；开放、信任和协同是关键；从竞争逻辑转向共生逻辑；顾客主义；长期主义。而理解数字化给组织带来改变其实就是理解数字化对人是如何作用、有何影响的。
动态组合：数字化时代，成员之间是一种网络的关系，各个点之间互联互通，成为一个有机的生态圈。开放、合作、共享是互联网组织形态的基本生存法则。组织需要开放边界，让知识型员工能够在组织中感受到独立与价值创造的可能。价值网络：组织需要解决资源向承担绩效的人倾斜，向顾客倾斜的问题。
共同成长关系：组织与人的关系应该是共同成长的关系，只有人与组织的成长结构互相匹配，才能长久协作，保持组织结构的稳定。数字化平台赋能：数字化时代，组织更加关注基于数字化的平台能力，为个体的持续学习、持续成长进行长期赋能，促进了组织与个人的共同发展。
协同 协同，是指在数字化时代，通过打破分工的局限，实现个人、团队和组织之间的紧密合作，以最大化个人价值、激励组织创新，并打破行业边界，使组织拥有更多的可能性。核心要点：打破分工局限：传统的分工模式已难以适应数字化时代的需求，协同成为提升组织效能的关键。
数字化时代,如何管理好职场新生代?
数字化时代，企业为了更好的发展，需要改变思想，做出从管控到赋能的转变，管理层需要做好的四个改变。给员工上课，让员工分享自己。一方面，高管可以分享自己的成长经历，起到一个示范作用，另一方面，高管对企业战略，行业和市场，企业组织文化、顾客价值的理解能够直接帮助到员工。
建立积极向上的企业文化：新生代员工通常注重企业文化的价值取向和社会责任感，因此，建立积极向上的企业文，有助于提高员工的工作满意度和工作效率。
我的闺蜜意识到，作为领导者，她需要做出调整，以便更好地引导这些新生代员工。为此，她参加了一些专业培训，以提升自己的领导技巧。在数字时代，面对90后甚至00后员工时，领导者的角色不再仅仅是命令和控制，而是转变为教练式的领导方式。教练式领导强调信任、指导和支持。
要管理好“95后、00后”职场新生代，企业需采取以下策略：了解并尊重其特点 成功愿望与动机：95后、00后职场新人更多受个人兴趣影响，强调自我驱动。他们注重成长速度和价值实现，需要获得及时的反馈激励。同时，他们在意工作与生活的边界，反感工作与生活的重叠。
